La digitalización del turismo avanza a ritmos extraordinarios transformando su empleo y las formas de organizar el trabajo. Los cambios no solo tienen que ver con los recortes de personal, sino también con la extensión de más trabajo no pagado, asumido por los propios consumidores, y un control creciente de los procesos de trabajo que profundiza la precariedad.

Los procesos de digitalización, robotización y uso de la inteligencia artificial en los entornos turísticos parecen tener un fuerte impacto en el empleo, y esta transformación irá a más. Sin embargo, el sentido de estos cambios no está claro, o, cuando menos, no es uniforme, ni estaría afectando por igual a los distintos segmentos de la actividad y el empleo turístico. Sus alcances parecen ser más bien ambivalentes y sujetos a distintas interpretaciones en función de los intereses en juego.

Por un lado, las empresas destacan el potencial positivo para hacer frente a la creciente escasez de personal en el sector y modernizar sus servicios en respuesta a una clientela cada vez más exigente. Además, enfatizan las posibilidades de creación de nuevos nichos de empleo con una elevada demanda formativa y a los que se atribuye una alta calidad. Por otro lado, los sindicatos advierten de los riesgos de destrucción de empleo que pueden derivarse de estos procesos de transformación. Asimismo, alertan de un creciente uso de estos cambios tecnológicos para incrementar el control sobre el trabajo y su intensificación.

La industria turística ha comenzado a redefinir sus necesidades laborales ante el auge del big data y la inteligencia de negocios, tecnologías que permiten un análisis más amplio y detallado que hasta ahora sobre el comportamiento de los turistas (Baum, 2021; Baum et al., 2016). Este cambio ha inducido la demanda de profesionales especializados en la gestión e interpretación de datos, ampliando el abanico de perfiles del sector (Mariani et al., 2018).

Actualmente, las empresas turísticas adoptan herramientas digitales para recopilar y analizar información sobre hábitos de consumo, movilidad, reservas y duración de las estancias. Estos datos facilitan estrategias de segmentación y fidelización más precisas, basadas en modelos analíticos avanzados. Así, surgen nuevos perfiles –como analistas de datos, especialistas en inteligencia artificial o expertos en estadística aplicada– que elaboran modelos predictivos para mejorar la toma de decisiones (Joppe, 2022).

La capacidad de gestionar grandes volúmenes de información se ha convertido en un recurso clave para aumentar la rentabilidad de las empresas. En este escenario, el análisis de datos se configura como un campo profesional en expansión, donde perfiles técnicos procedentes de disciplinas como la informática, las matemáticas o las ciencias sociales aplicadas encuentran nuevas oportunidades laborales. Las competencias digitales, por su parte, adquieren un carácter transversal y se valoran cada vez más en posiciones de responsabilidad dentro de hoteles, aerolíneas, agencias de viajes y administraciones públicas (OECD (2021; UNWTO; 2020).

Otro de los ámbitos profesionales que actualmente experimenta mayores transformaciones como consecuencia de los cambios tecnológicos es el del marketing digital y la innovación en el diseño de productos turísticos. En estos campos, la combinación de creatividad, conocimiento tecnológico y comprensión del mercado se valora especialmente. El márquetin digital ha pasado de ser un complemento a ocupar un lugar central en las estrategias empresariales (Buhalis y Foerste, 2015).

Las organizaciones turísticas demandan cada vez más especialistas en comunicación digital, posicionamiento en buscadores (SEO), gestión de redes sociales y publicidad automatizada para fortalecer su presencia en línea y mejorar su competitividad internacional. La aplicación de la neurociencia al márquetin constituye otro nicho con alto potencial de crecimiento (López-González, 2019). Paralelamente, la innovación en productos turísticos responde a nuevas tendencias de demanda cada vez más fragmentadas y personalizadas (Buhalis y Sinarta, 2019). El uso de tecnologías inmersivas –como la realidad virtual y la realidad aumentada– impulsa una nueva generación de servicios inteligentes adaptados a las preferencias de los consumidores. Este cambio ha originado nuevos perfiles profesionales, como diseñadores de experiencias, especialistas en innovación de servicios y gestores de comunidades digitales, que requieren formación específica y alta capacidad de adaptación ante la rápida evolución del sector (Baum, 2021; Joppe, 2022).

A pesar del potencial en la creación de nuevos nichos de empleo, la aceleración de los cambios tecnológicos también se percibe como un riesgo. Uno de ellos es la pérdida de empleo debido a que determinadas tareas se trasladan parcialmente a los consumidores gracias a los avances tecnológicos. En este sentido, son múltiples las actividades que antes requerían de un profesional y que ahora, gracias a los avances tecnológicos, requieren menos personal o han sido directamente eliminadas.

Este sería el caso de la compra y emisión de billetes de avión, que antes realizaban los agentes de viaje y que ahora, cada vez más, efectúan los propios consumidores. Ocurre también en el “check in” y etiquetaje de maletas en los aeropuertos, que, de nuevo, se traslada al cliente y permite a las empresas reducir personal, orientándolo hacia tareas de supervisión y control de las operaciones. Lo mismo sucede con los servicios de registro en hoteles, que en gran medida ya están recayendo sobre los huéspedes. De este modo, cuando llegan al establecimiento, la labor del recepcionista que los atiende es mucho menor.

En algunos hoteles y, sobre todo, en viviendas turísticas, la eliminación de personal de recepción y orientación ha sido total, siendo sustituido por sistemas de registro digitales y mecanismos de acceso mediante códigos o pequeñas cajas donde se depositan las llaves. Y algo parecido sucede en restaurantes de comida rápida, donde los pedidos se realizan directamente a cocina por parte del consumidor mediante aplicaciones digitales, en lugar de hacerlo a través del servicio de atención en mesa.

En este tipo de innovaciones destacan dos hechos fundamentales. En primer lugar, trasladan al consumidor parte de las tareas que antes eran responsabilidad de un empleo remunerado, en una tendencia general conocida como “shadow work” o trabajo en sombra, que no se limita a los servicios turísticos, sino que está cada vez más extendido gracias a las tecnologías de autoservicio (SST, self-service technologies) (Koeber et al., 2012; Park et al., 2025). Un ejemplo clásico se da cuando una persona escanea por sí misma los productos que desea comprar en el supermercado.

Son tareas que no están completamente automatizadas, sino que su principal innovación es que se pueden descargar en el cliente. Esto permite ampliar los trabajos no pagados como parte de los cambios estructurales que se están viviendo en la organización del trabajo (Mangan et al., 2023; Pulignano et al., 2022).

En segundo lugar, aunque se argumenta que esta reducción de tareas rutinarias permitiría cambiar los perfiles de los trabajadores afectados, que podrían dedicar más tiempo a prestar una atención más personalizada, en realidad, constituyen una vía directa de reducción de personal. Por ejemplo, aunque la persona de recepción deba invertir menos tiempo en tareas de registro y, supuestamente, pueda dedicar más tiempo a orientar e informar a los huéspedes, las empresas no destinan la misma cantidad de trabajadores a este tipo de tareas.

En otros casos, la innovación tecnológica permite optimizar tareas, realizándolas con mayor rapidez y, por tanto, reduciendo el personal necesario. En actividades tradicionales de la hostería empiezan a verse experiencias como la sustitución del personal de sala en los restaurantes o del servicio de habitaciones por robots que llevan hasta la mesa o la habitación los pedidos realizados. Pero también ha ocurrido, y en mayor magnitud, en el caso de figuras relativamente recientes como el “revenue manager” que, tras haber sido una posición estratégica en los alojamientos turísticos, se ha visto rápidamente sustituida por la inteligencia artificial.

En otros departamentos, como el de ventas, la incorporación de innovaciones basadas en inteligencia artificial ha resultado más compleja. Así, algunas empresas han empezado a emplear estas herramientas para proporcionar a los agentes información detallada sobre los potenciales clientes, lo que permite agilizar el cierre de transacciones, incrementar las tasas de conversión y reducir el tiempo necesario para concretar una venta.

Según señaló Timothy Hentschel, director ejecutivo y cofundador de Hotelplanner, agencia estadounidense especializada en reservas hoteleras, durante uno de los seminarios públicos del World Travel Market celebrado en Londres del 4 al 6 de noviembre de 2024, se espera que en el futuro estas funciones puedan automatizarse completamente gracias a la IA, eliminando la necesidad de intervención humana y reduciendo así los costes operativos del departamento de ventas (Izcara, 2024).

En definitiva, en lo que se refiere a tareas operativas, la combinación de cambio tecnológico y traslado de tareas al usuario, que reduce el personal contratado, ha estado más extendida que cuando las innovaciones se aplican únicamente con el fin de reducir personal.

Los bajos costes laborales, resultado de políticas que han precarizado el empleo en el turismo, hacen que en este tipo de ocupaciones no resulte tan rentable sustituir trabajadores invirtiendo en recursos tecnológicos. Sin embargo, en estos empleos operativos, los cambios tecnológicos se han dirigido sobre todo al control de los procesos de trabajo.

En muchas de las tareas operativas que se realizan en empresas turísticas, las innovaciones tecnológicas se han orientado más a optimizar el tiempo de trabajo del personal que a sustituirlo, lo que ha supuesto una intensificación de las tareas. Las tareas de limpieza, sobre todo en hoteles, son un buen ejemplo de esta tendencia.

La fuerza de trabajo en los departamentos de pisos de los hoteles está altamente feminizada y cuenta con una elevada presencia de inmigrantes procedentes de países empobrecidos. En la cultura dominante, los trabajos de limpieza se asocian a las tareas domésticas tradicionalmente desempeñadas por mujeres debido a la división sexual del trabajo, lo que permite a los empresarios naturalizar la desigualdad y mantener salarios bajos (Moreno y Cañada, 2018).

De forma permanente, las empresas buscan reducir los costes laborales en estos departamentos mediante la flexibilización del trabajo y la intensificación de su rendimiento. En España, los mecanismos usados por las empresas hoteleras han sido múltiples. La externalización del departamento de pisos, posibilitada por la reforma laboral de 2012, permitió a las empresas reducir en más de un 40 por ciento los salarios de las trabajadoras (Cañada, 2018).

Además, han ahorrado en gastos de gestión y pagan a las empresas multiservicios subcontratadas únicamente por habitación hecha, de acuerdo con la ocupación real del hotel. Pese a la intención declarada en su preámbulo, la reforma laboral de 2021 no logró revertir esta dinámica debido a la falta de claridad de su articulado y, por el contrario, reforzó la externalización como una estrategia empresarial consolidada legalmente (Cañada y Alabao, 2021).

Por otra parte, el uso de contratos a tiempo parcial y la imposición de ratios de habitaciones imposibles de cumplir han obligado a muchas camareras a trabajar más horas sin recibir remuneración (Cañada, 2015).

En estos departamentos, aunque para las empresas la mayor parte de las estrategias de reducción de costes laborales se centra en las formas de contratación, los cambios tecnológicos también están presentes bajo esta misma orientación. De hecho, buena parte de las innovaciones tecnológicas y organizativas que se están poniendo en marcha pueden ser interpretadas como mecanismos al servicio del control de los procesos de trabajo y de su intensificación.

Algunos de estos cambios están relacionados con el empleo de maquinaria de limpieza más eficiente –como sistemas de aspiración integrados en el edificio–, la aplicación de productos mejor adaptados a los distintos tipos de superficies o, en menor medida, la incorporación de robots de limpieza. Pero, más importantes y generalizados parecen ser otros dos tipos de innovación.

Uno de ellos tiene que ver con el incremento de la capacidad de gestionar información clave en tiempo real. Los sensores de movimiento que permiten saber cuándo una habitación está libre optimizan el trabajo de las camareras de piso al evitar tiempos muertos o desplazamientos considerados innecesarios por la empresa.

Por otra parte, las balizas de posicionamiento o beacons incrementan la capacidad de saber en todo momento la ubicación de las trabajadoras, lo cual, además de evidenciar un claro objetivo de control, facilita el seguimiento y coordinación de sus tareas por parte de sus superiores, aunque a menudo la microgeolocalización se presente como una herramienta para mejorar el ambiente laboral y la motivación del personal.

Asimismo, se están poniendo en marcha nuevas aplicaciones que centralizan y sincronizan la información necesaria para mejorar la coordinación entre distintos departamentos, en especial los de pisos, recepción y mantenimiento. De esta manera, el conocimiento sobre el estado de una habitación puede estar disponible para todas las áreas implicadas, lo que contribuye a reducir descoordinaciones y pérdidas de tiempo.

El otro ejemplo de innovación hace referencia a los procesos de racionalización de los procedimientos de trabajo de las camareras de pisos. Estos pueden implicar una revisión global de la asignación de las cargas de trabajo, de los utensilios y productos empleados, e incluso del orden de las tareas estipuladas y la forma de ejecutarlas. Por ejemplo, reorganizar la repartición de cargas de trabajo en función de créditos en lugar de habitaciones, permite a la empresa ejercer un control más preciso sobre la distribución de tareas. Los créditos funcionarían como unidades de tiempo necesarias para realizar una tarea determinada. Sin embargo, la carga de trabajo que implica una habitación varía en función, por ejemplo, del número de huéspedes o de las características de la habitación.

Por tanto, en lugar de asignar un número fijo de habitaciones –distinguiendo únicamente entre las de salida y las de estancia–, lo cual es una unidad de medida demasiado rígida para la diversidad de cargas de trabajo que puede implicar la limpieza de una habitación, los créditos permitirían organizar el trabajo de forma más segmentada y adaptable a la diversidad real de cargas laborales. Este tipo de innovación suele acompañarse del establecimiento de normas fijas sobre los procedimientos, el orden de las tareas e, incluso, los utensilios empleados en cada momento. Ello permite estandarizar aún más los requerimientos y formas de trabajo en una suerte de taylorización de la labor de limpieza de habitaciones.

En este sentido, la innovación no se orienta tanto a la sustitución del personal –ya de por sí barato debido a los procesos de precarización–, sino a la optimización de su desempeño durante la jornada laboral, intensificando su esfuerzo y buscando emular, en cierta medida, los procesos de robotización del trabajo humano. Así, se configura un marco laboral en el que el trabajo de las camareras de piso solo puede sostenerse durante unos pocos años, mientras su capacidad de rendimiento se mantenga en niveles máximos. Estos cambios contribuirán, sin duda, a hacer más intercambiables a estas trabajadoras.

Las actividades vinculadas al turismo son diversas, por lo que resulta difícil caracterizar los efectos de los cambios tecnológicos en un único sentido. De hecho, incluso los límites de lo que es trabajo turístico empiezan a ser traspasados en la medida que incluso la actividad de los turistas, con la generación de datos a través del uso de aplicaciones, se convierten en nuevas formas de trabajo turístico (Yanes, 2023). En cualquier medida, como todo proceso de innovación tecnológica y transformación de los entornos laborales, implica nuevos riesgos de deterioro de la calidad del empleo y de precarización.

Para los sindicatos, los bufetes laboralistas y la administración pública –especialmente a través de su cuerpo de inspección laboral–, la transformación tecnológica en curso abre nuevos escenarios ante los cuales será necesario mantener una especial vigilancia. Bajo la fachada de los discursos sobre la innovación y la modernidad pueden introducirse nuevas formas de reducir costes laborales, intensificar el trabajo y reforzar su control en un sector ya castigado por dinámicas que estructuralmente han tendido a precarizar el empleo.